年终奖,见证一个公司的格局?(老板必看)

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被大家玩坏的年终奖,既是公司发展的缩影,也体现了老板的格局。每至年终,都会听到各种各样的年终奖励,除了物质以外,其他的是应有尽有。年终奖励是激励员工的重要手段,如果只谈情怀,不讲物质激励,那与“耍流氓”何异? 



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很快就要迎来新年,年前既是公司发放年终奖,也是发布新一年业务发展目标的重要时间节点。


和在不同企业供职的朋友聊天后,我发现不管是高速增长的互联网企业,还是易受政策调控影响的传统行业,都为明年制定了激进的战略目标,比如实现业绩2位数增长,或是5年实现销售额翻番、翻三番、甚至翻四番等等。


那么问题来了,既然企业制定了如此宏伟的目标,这个目标和员工的日常工作有什么关系?员工凭什么为了这么挑战的目标而努力,甚至拼命?员工能够从中得到什么?


就这个问题,我问了这些朋友,得到不同的回答,其中小叶的回答,让我真的匪夷所思。


小叶所在公司在传统制造领域多年,公司提出未来5年销售额要翻4倍,成为行业领导者,平均每年增长率超过30%的目标。


如果你处于互联网行业,看到这组数字,一点都不感冒,可能还嗤之以鼻,肯定觉得既不刺激,也没任何想象力。


但是小叶的公司可是在传统制造业,能够保持每年10%左右的增长都是不错的成绩了。未来5年每年要30%?这个数字,不要太天方夜谭了。


小叶说,他们总经理对这个目标严肃而认真,他告诉大家,他不想过平庸的日子,希望所有人能和他一起在这么好的大时代里做出不一样的事情来,都能有所成长和收获。小叶说这段话时,一点都不兴奋。


我回应小叶:“话说的不错啊,听上去有格局,又有胸怀。然后呢?这么厉害的目标,到时达成了,是不是得给你们加官晋爵,钱还不是大大的有?”


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“精神鼓励和物质奖励都是必要的,光有钱不够,而象征性的褒奖也是不行的,两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板,我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱,但他认为多给钱是愚蠢的,因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。”


要求公司达成超过行业和竞争对手数倍增长的目标,要求员工打满鸡血,all-in投入,却吝啬给员工与激进的业务目标相匹配的超额回报和物质奖励,摆明了是剥削榨取劳动人民血汗,只为满足一厢情愿的个人情怀,不知道是真幼稚还是假无知?


在小叶飘忽的眼神中,我读到了她的犹豫,担忧和茫然。我相信在试图仅以“情怀”感召全体员工实现业绩4倍翻番的这家公司,在除总经理外的其他人眼中,你一定也能看到和小叶同样的眼神。


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“人才要给厚禄,大功要给厚赏”的道理被中外企业家熟练运用。


柳传志信奉人的本性中具有追求利益的特征,因此在早期公司内部人事矛盾激烈的时期,他曾采取了这样的办法度过难关。他说:


“让所有人车坐得更好,房子住得比我还大,钱多多地发。我全都给你了,那我剩下什么?我就剩下领导的权力,我就可以领导你。”


在日本,20世纪70年代,松下的营业收入远超过高露洁、吉列和惠而浦等多家跨国公司的营业额总和,这得益于松下幸之助当时采取的物质激励手段极大地激发了松下员工的工作热情。


比如1965年松下在日本带头实施5天工作制;1971年松下员工的薪酬就已比肩欧洲薪酬最高的国家联邦德国;1972年,薪酬已经接近美国的水准,大约是日本国内的1.5倍。


在当今中国互联网和IT企业,股权激励被当作推动员工养成担当意识的重要物质手段,同时也是留住优秀人才的“金手铐”。BAT,包括华为,都在广泛运用股权激励。


比如2016年腾讯成立18周年纪念日上,马化腾豪气宣布向员工授予每人300股腾讯股票(价值约5万多元的股票奖励),作为特别纪念,总价值约达15亿人民币。这种利益共享的激励机制,又怎能不激发出员工的工作激情和昂扬斗志呢?



反观小叶的公司,完全打“情怀牌”和“感情牌”,不考虑年轻人面对生活重压下的物质属性,只能说总经理希望5年翻4倍的这个目标“看上去很美”。


俄国作家屠格涅夫很精辟地阐述过物质满足和精神满足的关系:


“一个人如果精神上很富有但物质上很贫乏,那他就如同下雪天一只脚在屋里烤着火,另一只脚在门外被雪冻着,那是很痛苦的!”

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